北京街角的理发店里，Kevin老师手中的吹风机已经换成了2990元一台的戴森（Dyson）Supersonic。
▲ Dyson Supersonic Hair Dryer，售价美金税前$599.99
网红Vivi的壁橱里，重达5斤的有线吸尘器已经换成了4990元一台的戴森无线吸尘器V10。
继韩国的惠人原汁机、日本的虎牌电饭煲等等之后，戴森成为国人新宠。
尽管标价是其他品牌的好几倍，但戴森逐渐取代了一些“不思进取”的产品。2010~2016年，戴森的营业收入从12亿美元增至33亿美元；净利润从3亿美元增长至8亿美元。吸尘器是戴森最大的收入来源，占总体收入的55%。
戴森积攒下了一批忠实用户。2016年，戴森在吸尘器市场获得了34.33%的用户关注度，获得了第一的位置。
2012年，戴森正式进入中国。当时的产品只有吸尘器，但价格让人望而却步（售价超2000元人民币）。3年后（2015年），中国成为戴森增长最快的市场，营收增幅达到了222%。2016年，这个数字涨到了244%（全球营业额增长了45%，达25亿英镑）。
2016年的双十一，戴森旗舰在活动开始的第一小时创下了5000万元销售额，而且超过了2015年双十一的总销售额。到了2017年的双十一，戴森成为小家电类产品的Top 4品牌。如今，戴森已经陆续在全国铺设了超过400家线下零售店。
显然，2990和4990的高昂价格并没有吓到中国消费者，也没有成为戴森增长的阻碍。
从无绳吸尘器到吹风机，戴森的产品为什么总能成为爆款？
“戴森现象”背后
1. 马达的迭代
基于上一代产品V8，戴森在最近发布了全新一代的吸尘器Cyclone V10。据戴森官方介绍，V10的技术升级主要针对吸力和续航。
新款产品的最大看点是数码马达，从V8的108000转速/分钟提升到125000转速/分钟，这个数字意味着什么？ F1的引擎转速最高可达到19000转/分钟。转速的提升意味着吸力的提升，MAX档下（V10设置了低、中、MAX三挡模式），其吸力较V8提升了 20%，达到150AW。马达重量由V8时的225g减至125g。
Cyclone V10手稿
为了减少设计构造对马达功率的消耗，戴森对机器内部构造进行了优化，将集尘筒和气旋的位置进行了调整，从原来向下的位置旋转了90度，让进气口和吸气口成为一条直线，以减少吸力损耗。
V10的续航从此前的40分钟提升到了60分钟。除此之外，戴森还对过滤系统进行了升级；新增了堵塞提示和精确的电池容量，提示用户充电和清理。
V10的技术升级让戴森花了三年的时间，其中，数码马达的效率提升是最难攻破的一点。
其实，从第一代吸尘器到现在，戴森一直都在“售卖”马达。
从1997年开始，戴森一直致力于马达的研发，戴森的技术研发投入已经超过了3.5亿英镑。
如今，戴森的内部自动化产线已生产4000万台高速数码马达，并在全球范围内已取得934项马达专利。
戴森的创始人詹姆斯·戴森（James Dyson）曾说：“马达正是戴森的制胜法宝，助其轻松进入任何类别的产品领域，而竞争对手无法完全掌控供应链，更不能时刻做到与时俱进。”
不论是无线吸尘器，还是吹风机，其实戴森的发展无非是基于小型马达的技术积累。
戴森数码马达的历史
不光是马达，戴森所有零部件都是自主研发设计的，这一点跟苹果公司极为相似。
有一个广为流传的段子，讲述了戴森是如何重视技术的：新员工进入戴森的第一件事就是组装属于自己的无袋吸尘器，这样的做法是为了让员工传递一个明确的信息——工程技术才是戴森安身立命之本。
2. 高昂的研发成本
戴森更愿意称自己是一家科技公司。作为一家科技公司，戴森在时间和金钱上的花费非常大方。戴森全球CEO 麦克·斯康泽（Max Conze）曾在2017年3月接受21世纪经济报道采访时表示：“每周，戴森用于新技术研发的资金为700万英镑，是之前的三倍。”
2014年，戴森宣布投入800万美元用于机器人研究，随后又宣布投入4.2亿美元用于研发中心扩建，并且划出15.6亿美元投资未来新技术。
具体到产品上， 为了研发Supersonic，戴森针对气流技术投入了5000万英镑，光是开发环状无叶风扇就花了8500万英镑。
戴森热衷于深耕技术的前提是，他们能够抓到消费者的消费痛点——选择被大众普遍使用且并成熟的产品类别，找到市面上的产品的缺陷，攻破缺陷，推出自己的产品。
比如，Supersonic 就抓住了女性消费者的消费心理——头发不受高温损害、不被卷进风筒、减少吹风时长，以及更舒适的手感。
为此，戴森进行了长时间的测试。公司在位于英国马姆斯伯里（Malmesbury）实验室的研发机构中建造了头发实验室、声学实验室、气流实验室，并且购买了价值 40000 英镑的真发，听起来有些诡异，不过这些头发总共长达1010英里。戴森工程师对不同发质、颜色的头发进行研究，让吹风机作用于这些真发样品，用吹风机进行测试。
历经4年，103名工程师参与，Supersonic 最终上线，实现了“3~5分钟干发，同时能够每秒检测20次温度，防止头发过热损伤”。
2016年8月，戴森Supersonic吹风机正式登陆中国，它的出现让人们对于吹风机有了新的认识。由于Supersonic在样貌上的革新几乎完全颠覆了吹风机的固有形态。受到高颜值的影响，Supersonic格外受到吹风机受到女性消费者的追捧。
据界面近日的报道，戴森吹风机上市不到1年，新浪微博的话题阅读量就高达726万。小红书上关于吹风机的消费笔记仅14289篇，戴森吹风机相关笔记就占据1/10。而在成功上市一年后，戴森吹风机各电商平台上依旧处在随时售罄的状态。
Supersonic的出现让消费者对戴森这个品牌有了兴趣，其他产品诸如吸尘器、空气净化器、加湿器等逐渐取代家中的“旧物件”，成为“新玩物”。
3. 踩中消费升级的脉搏
戴森进入中国市场也恰好踩重了消费升级的脉搏。
2005年，戴森想试图拓展亚洲市场，特别是大中华市场，但当时，戴森真空吸尘器的定价为3000~4000元（普通的日本吸尘器售价为几百元到1000元），即使在香港，这样的价格也吓走了很多消费者。不过，6年之后，戴森吸尘器在香港的市场占有率接近三成。
随着中国大陆消费者的购买力提升，很多来自内地的游客开始香港购买扫货，这其中包括戴森的产品。戴森在大中华区最早的独家代理商李家祥曾对财经天下表示：“我们发现，2008年到2012年期间，得益于中国经济的快速发展，人均收入持续增高，中产阶级迅速崛起，市场时机已经相对成熟。”2012年，戴森正式进入中国。
昂贵的家用电子产品逐渐俘获了中国新兴阶层的心。
国泰君安认为，戴森品牌塑造的一个成功之处在于，通过自上而下，从精英阶层到普通大众的口碑传播让戴森的产品拥有轻奢属性，并且消费者愿意为此买单。另外，戴森成功的背后是中产阶级的崛起，戴森成功进入每一个国家的前提是该国的中产阶级已具备足够的购买力。
戴森产品
5126个失败的原型机和200万英镑的债务
提到戴森和戴森的爆款之路，创始人詹姆斯·戴森（James Dyson）的经历不得不提。
1978年，因家里的胡佛牌真空吸尘器无法正常工作，31岁的戴森决定自己动手修理。他发现，当集尘袋塞满脏东西后，会堵住进气孔，导致吸尘器无法工作。他想，如果在机器内设计一个特别空间，把这股气流导入，就不再需要垃圾袋了。
空气流动形成旋风的原理可以让垃圾被吸尘器产生的螺旋风吸起，进入吸尘器后被集中在吸尘器内部的塑料筒中。这种空气漩流吸收法能够使垃圾、尘土与干净空气分离开来。
想法很美好，但是现实很残酷。为了实现自己的想法，他做了5126个原型机，但都失败了。设计和研发的代价是巨额的支出：他把房子抵押给银行，还欠下了200万英镑的债务。
此后的推广过程也十分艰难。由于集尘袋生产和销售在当时的欧洲已经饱和，业内人士选择维持现状，拒绝了戴森的新发明。
不过转机还是来了。他设计的洗尘器在日本赢得国际设计大奖，通过目录销售的方式，戴森在日本打开了市场。之后产品进入美国，逐步成为主流市场的热销产品。
1993年，渐入佳境的戴森在英国本土建立了研究所和工厂。那一年，他推出了戴森最为的经典的G-Force，两年之内成为英国卖的最好的吸尘器，此后也成为美日等国的“明星产品”。戴森进军美国市场不到两年，便打败了老牌明星产品，胡佛牌吸尘器，销售量占到美国吸尘器市场份额的21％。
G-Force
这款吸尘器（采用双气旋系统）被看作是自1908年第一台真空吸尘器发明以来的首次重大科技突破，解决了旧式真空吸尘器气孔容易堵塞的问题。
戴森的创业经历比乔布斯惨多了。不过，也是因为他对研发的执着，和对产品的坚持让戴森有了今天的样子。
戴森CEO吉姆·洛万（Jim Rowan）认为，作为一家家族企业，戴森不需要满足投资者的期待，也不会被股东所牵制去追求短期效益，从而做出一些不利于长期发展的错误决定，这对于戴森保持一个品牌和产品特性非常重要。
詹姆斯·戴森曾被英国媒体誉为“英国设计之王”；他是除维珍集团的理查德·布兰森外，最受英国人敬重的、富有创新精神的企业家。2016年4月，詹姆士·戴森凭借着风刀烘手机、无叶冷风扇和无绳吸尘器等一系列热销小家电，让公司获得了17亿英镑的收入，也让自己的身价达到了50亿英镑。
如今，戴森拥有超过7000名员工，其中，三分之一是科研人员；每年公司的研发费用占到了近三分之一的营收。麦克·斯康泽曾在2017年说：“至2020年，戴森将在全球范围内再雇用3000名工程师。每周投资700万英镑于全新的研发项目。”
看到以上这里，或许你就能明白为什么穷gril要咬牙买下2990元一台的吹风机了。
